二級建造師《施工管理》重點知識，你知道嗎？
更新時間：2023-07-30 20:05:53作者：佚名
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施工方的項目管理
項目管理
最項本的方式論
項目目標的動態控制
時間段：
（施行期）設計前打算階段、設計階段、施工階段、動用前打算階段、保修期
推行途徑
通過項目企劃和項目控制
施行期主要任務
使項目的三大目標成本（對住戶是投資、對施工方是費用）、進度、質量得以實現
決策期的主要任務
確定項目的定義
項目管理的核心任務
項目的目標控制
項目管理的類別
住戶方（投資方、開發方、咨詢公司、監理）是項目管理的核心
施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執行方、提供施工勞務的參與方）
建設項目總承包方（安裝工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、
設計、采購和施工任務綜合的承包
建設安裝工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段(編制項目建議書、可研報告)推行階段、使用階段。(三階段)
項目各參與方項目管理牽涉的階段、目標和任務
參與方
服務于
牽涉階段
項目管理的目標
項目管理的任務
重點指出
住戶方
住戶方利益
整個推行階段
項目的投資（項目總投資）、
進度（動用或交付使用）、
品質目標（滿足技術規范、技術標準、及協議約定的）
三管三控一協調
安全管理是項目管理中的最重要的任務
設計方
項目整體及原本利益
整個推行階段、主要在設計階段
自身三大目標及項目的投資目標
三管三控一協調
投資控制：（設計費用及項目的投資目標）
供貨方
項目整體及原本利益
整個推行階段，主要在施工階段
自身三大目標
三管三控一協調
建設項目安裝工程總承包方
項目整體及原本利益
整個推行階段
自身三大目標及項目的投資目標
三管三控一協調
投資控制：（總承包方的費用控制和投資目標）
基本出發點是：實現生產過程的組織集成，擺脫設計與施工分離的好處二級建造師重點，
主要意義在于：并不在于單價包干，也不是交鎖匙，目的是為建設項目增值
施工方
項目整體及原本利益
整個推行階段
自身三大目標
三管三控一協調
施工總承包方和施工總承包管理方的比較
承當任務模式
（不同）
簽協議形式（不同）
對發包的組織管理職責（相似）
施工總承包方
任務的執行和組織的總的責任。
（承當施工任務外還負責對發包的組織和指揮）
除與自行發包簽署協議外也或或許與房東指定總包商簽署協議
負責組織和指揮它自行發包（經住戶認可）及住戶指定發包施工單位的施工，并為發包施工單位提供和造就必要的施工條件。
控制三大目標和對外協調
施工總承包管理方
通常狀況下不承當施工任務，它主要進行施工的總體管理和協調
（可通過竟標參與施工）
通常狀況下不與發包方和供貨方直接簽署施工協議。
負責管理所有的轉包施工單位。
住戶方選取的.發包方應經施工總承包管理方的認可。（如對發包不滿意，住戶決意不更換，可抵制對該發包承當管理責任）
施工管理的組織
影響項目目標實現的誘因(3個)組織、人、方法與工具
系統的目標決定了系統的組織，組織是目標能夠實現的決定性誘因(管理目標失控。對項目管理進行確診，首先應剖析組織方面的問題)
目標控制的主要舉措(4個)組織、管理、經濟、技術。
組織舉措是最重要的舉措
組織論主要研究：組織結構方式、組織分工、工作步驟組織
組織結構方式(職能、線性、矩陣)反映各子系統部委、人員指令關系，、是相對靜態的組織關系
組織分工反映各子系統的工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態的組織關系
工作步驟組織反映系統中各工作之間的邏輯關系，拿來描述工作步驟組織的組織工具，是一種動態關系
特性
抒發的涵義
方形框的涵義
項目結布光
直線連結方形框
（樹形圖）WBS
對一個項目結構進行逐層分解。反映組成該項目的所有工作任務
一個項目的組成部份
組織結布光
雙向箭線連結方形框（OBS）
反映系統中各組成部委之間的（組織）指令關系
一個組織系統中的工作部委
工作步驟圖
雙向箭線連結方形框、菱形框表示判斷條件
反映組織系統中各項工作之間的邏輯關系
各項工作
協議結布光
雙箭線連結方形框
反映一個建設項目各參與單位之間的協議關系
各參與方
特性
指令
適用安裝工程
職能組織結構
傳統的組織結構方式
有多個指令源、一個上級可有多個下級，一個下級可有多個上級
多個矛盾的指令源會影響企業管理模式的運行不適宜小型組織系統
線性組織結構
非常縝密的軍事組織系統
指令源是惟一的、一個上級可有多個下級，但一個下級只好有一個上級，是國際上常用方式
信息傳遞路線長，
不適宜特大安裝工程，
矩陣組織結構
較新型組織結構方式
設橫向和縱向兩種不同類別的工作部委。指令源為兩個當橫向和縱向工作部委的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者(部委)，進行協調或決策。也可以約定選用縱或橫指令為主
適用于小型項目上
可防止矛盾指令影響系統運行
三種組織結構方式的比較
工作任務分工表：首先對管理任務進行具體分解，于是明晰項目總監、主管部委或經理人員的工作任務，并明晰承辦、協辦、配合的部委，每一個任務起碼有一個承辦工作部委
工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調整
管理職能的分工表：首先對管理任務進行具體分解，再確定項目總監、各工作部委、各工作崗位職能分工
工作步驟組織包括：管理工作步驟組織(投資、進度、合同、付款和設計變更等步驟)
信息處理工作步驟組織(月進度報告數據處理步驟)
物質步驟組織(鋼結構推進設計、弱電安裝工程物資采購、外立面施工工作步驟)
施工組織設計的內容和編制方式
施工組織設計通常包括以下基本內容：5項
1.安裝工程概況
2.施工布署及施工方案(安排施工次序)
3.施工進度計劃(時間上的安排)：
4.施工平面圖(空間上的全面安排)
5.主要技術經濟指標(施組設計文件在技術經濟效益的全面評價)
施工組織設計按照編制的廣度、深度和作用的不同可分為三類：
三類施工組織設計的比較
施工組織總設計；
單位安裝工程施工組織設計；
分部(分項)安裝工程施工組織設計
編制對象
以整個建設安裝工程項目為對象編制(一個車間、一個居住新村、一個公路安裝工程)
以單位安裝工程為對象編制（一棟房子、一段公路、一座橋）
針對這些非常重要的、技術復雜的，或選用新工藝、新技術施工的分部(分項)安裝工程為對象編制（深基礎、無黏結現澆水泥、特大鋼梁起吊、大量土方安裝工程、定向爆破）
特征
指導全局性施工的技術和經濟綱要。
在施工組織總設計的指導下由直接組織施工的單位按照施工圖設計進行編制二級建造師重點，用以直接指導單位安裝工程的施工活動
直接指導分部(分項)安裝工程施工的根據
不同點
進一步細劃（安裝工程概況、施工打算工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術經濟指標）
施工組織設計的編制程序(重點留意3-4-5-6之間的次序)
不可逆轉的次序是：擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃(由于進度的安排取決于施工的方案);編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃(由于資源需求量計劃要反映各式資源在時間上的需求)。
次序可依據詳細項目而定的是：施工的總體布署和擬訂施工方案，常常可以交叉進行。
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