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話題

我在一家200人左右的公司做HR，現在負責招考和輪訓兩塊，輪訓工作是去年才開始接手的。出于原本管理和技術方面的不足誘因考慮，公司上半年把一些管理人員和技術人才派到外邊的一些專業輪訓機構學習。

目前問題來了，那些出席完外訓的人回去工作后，不論是管理水平還是技術水平都沒有得到顯著的緩解，與她們出席輪訓前的狀態差別不大。某些人的輪訓費用十分高，卻并沒有達到公司預期的療效，作為輪訓主管，我也不曉得該怎么解決才好。

求助你們，怎么能夠讓送回去輪訓的職工形成價值？

剖析

怎么不用巫族之力，使外訓職工形成價值

怎么不用“洪荒之力”，也能使送回去輪訓的職工形成價值。雖然不用這么費力，筆者直接上干貨：

第一，對外派輪訓對象進行甄選。抽調有意愿且學習能力強，培養潛力大的職工去出席專業輪訓機構的學習。公司耗費了巨額的輪訓費用，自然不能讓這種輪訓費用打了水漂。有些職工根本就沒有學習的意愿，帶著那樣的動力出席輪訓，療效不或許好。也有一些職員雖非接受輪訓的意愿，但因為年紀偏大，思維方式呆板，接受新生事物慢，那樣的職員也不太適宜送到外邊去輪訓。

第二，讓職員帶著壓力去輪訓。有壓力才有動力。輪訓不是去渡假，更不是去享受。因此在出席輪訓之前，公司要與職員簽署輪訓合同。在外輪訓，職員還要出席外訓機構組織的考試并成績合格。假如考試成績不合格，輪訓成本由職員個人承當或按比列自己承當一部份。若考試成績合格，則由公司承當輪訓成本。那樣職員就會覺得到壓力，因而在輪訓時認真參與，積極探討。但我們也明白這些外訓，輪訓機構不一定會安排考試或輪訓內容并不適于面試，如何辦呢？在送訓前，我們可以要跟輪訓機構談，擬定輪訓的細節。假如實在不能安排，公司可以要求職員在輪訓回司后復制輪訓，也就是要求受訓人參照外訓的所學，自己開發一門課程在公司內部講授。還可以要求職員回司后開輪訓分享會，寫心得感受，寫行動計劃等等。至于公司詳細采取什么方法，依據受訓的內容及公司實際狀況而定，可以兼而有之。

第三，輪訓前與職員確定輪訓目標hr培訓課程，回司后進行成果檢測。輪訓目標確定后hr培訓課程，職員在輪訓時才能有的放矢，把握重點，同時還有壓力。例如參與輪訓前，我們幫職員列舉公司或部委亟需解決的幾大問題，讓職員帶著問題去出席外部輪訓。輪訓歸來，我們再回顧，這些待解決的問題是否有答案了，應當利用這些步驟解決。輪訓價值立刻展現。

第四，過程跟進和控制。作為負責輪訓的HR，不要由于學員是出席外部輪訓，就對外派的學員不聞不問。在職員出席外訓的其間，作為公司跟進輪訓的代表，HR要一直聯系學員，打聽其輪訓狀況。我們可以從生活起居聊起，于是再提及師資的水平、培訓內容的針對性、課程生動性、有無困難等，最后我們以問候及提示在外留意安全結束交談。HR也可以打電話給外訓機構了解學員的學習狀況及表現等。這些全過程的關注，除了展現公司對外訓職員無微不至的關心，也起到了督促職員好好學習的目的。

以上這種假如我們都做了，我覺得輪訓價值起碼可以保證60%。另外，我們應當明白，輪訓價值是很難考量的，在業內都沒有找到準確評估輪訓療效的方法。有些輪訓價值的展現，或許還要一段時間，或只好在之后工作過程當中凸顯。

其余40%輪訓價值則依賴于合作的輪訓機構是否專業及師資水平的高低。因而在選擇合作機構前，人資對輪訓機構要進行科學評估，多找幾家輪訓機構對比后再做出決定。

從長遠來講，要發揮輪訓職員的更大價值，公司還是要確立自己的輪訓機制。不論是從輪訓費用節省還是輪訓過程的把控都可以更到位，此外公司組織的輪訓會更有針對性，更貼合公司實際。其實，輪訓機制的完善需有一個過程，不或許一蹴而就。這些外派回去參訓的職員很或許成為公司的第一批內訓師。

作者簡介

手冊針指北，三茅人力資源網用戶，企業初級輪訓師、人力資源管理師、國家二級足球裁判，8年小型企業人力資源管理經驗，曾先后在臺資企業、港資企業、民營新上市公司兼任應聘專員、培訓主管、培訓經理、HRBP、績效主管，非常擅于輪訓、績效、員工關系、招聘。