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案例

(1)甲缺少安裝工程項目概決算和完工預算控制。根據《內部財會控制規范—工程項目(試行)》要求，各單位應該推行安裝工程項目概決算環節的控制機制，組織安裝工程、技術、財會等部委的相關專業人員對編制的概決算進行初審，重點初審編制根據、項目內容、工程量的估算、定額套用等是否真實、完整、準確;單位應該組織有關部委及人員對完工決策進行初審，并及時組織完工預算審計;未施行完工預算審計的安裝工程項目，不得申領完工初驗手續。甲公司沒有推行概決算環節和完工預算環節的`內部控制機制，非常是未組織專業人員對安裝工程概決算和預算進行初審，未組織完工預算審計就匆忙代辦初驗手續，違反了安裝工程項目概決算和完工預算控制的要求。

(2)A公司缺少安裝工程項目決策控制。根據《內部財會控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應該推行安裝工程項目決策環節的控制機制，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等做出明晰規定，確保項目決策科學、合理;單位應該組織安裝工程、技術、財會等部委的相關專業人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術經濟剖析和評審，出示評審意見。A公司沒有做好項目建議書和可行性剖析報告就盲目建設，違反了安裝工程項目決策控制的要求，導致決策失誤以及投入的巨額資金難以收回。

(3)B公司缺少不相容崗位互相分離控制、授權批準控制等。根據《內部財會控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應該推行安裝工程項目業務的崗位責任制，明晰相關部委和崗位的職責、權限，確保代辦安裝工程項目業務的不相容崗位互相分離、制約和監督;單位應該對安裝工程項目相關業務推行嚴苛的授權批準機制，明晰審批人的授權批準模式、權限、程序、責任及相關控制舉措，規定經辦人的職責范圍和工作要求;安裝工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目推行與對價支付屬于不相容崗位。B公司由福利部委提出建議并進行可行性研究，該公司王總主管既負責組織項目的可行性研究又對項目做出決策，該公司李總監主管既負責組織項目推行又對安裝工程對價支付進行審批，違反了不相容崗位相互分離控制、授權批準控制以及集體決策控制的要求。

(4)C公司缺少安裝工程項目的集體決策控制。根據《內部財會控制規范—工程項目(試行)》的要求，單位應該推行安裝工程項目的集體決策機制，決策過程應有完整的書面記錄;禁止任何個人單獨決策安裝工程項目或則私自改變集體決策意見。C公司監事長兼總主管在進行安裝工程項目決策時“一言堂”，提出安裝工程項目建議之前，監事會并不知情。乙公司安裝工程項目內部控制所要求的集體決策流于方式。

答案

資料：甲公司為小型國有企業，下設A、B、C三個全資子公司。2010年至2012年，公司連續巨虧，中行借錢急劇降低，已有部份借貸逾期，公司面臨很大財務風險，持續經營能力備受恐嚇。因此，甲公司上級經理部委設立工作組入駐甲公司進行清除整治，追捕其巨額巨虧和中行借錢大降幅降低且逾期未能還款的緣由。清除過程中，工作組對甲公司及其子公司近些年工程項目的建設狀況進行了重點初審，發覺2010——2012年間，甲公司及其子公司進行了大量的基本建設和技術擴建項目建設，很多建設項目占用了大量資金，致使中行借錢急劇降低，且普遍存在決策超決算、項目建設進度超期、項目投資決策失敗等問題。

1、甲公司于2010年末至2012年末通車，委托乙公司對其辦公大廈進行家裝。原家裝安裝工程概算為600億元，實際預算總額為1000億元。按照乙公司提供的核算資料仔細初審并再次核定后發覺，原概算600億元和預算總額1000億元均存在錯誤。概算總額的錯誤，主要是安裝工程量核定超出設計圖面積以及某項安裝工程做工套算定額錯誤而多列支概算210億元;預算總額的錯誤，主要是實際施工面積超過核算面積、未施工安裝工程記入預算價位中、概算中部份材料的暫估價在預算時未按實際售價進行調整等誘因，造成決策售價虛報260億元。另外，甲公司僅致函基建部同乙公司商談家裝事宜，未組織包括會計人員在內的相關專業人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和預算進行初審，開工預算階段也未組織完工預算審計就匆忙代辦了初驗手續。

2、2010年2月，A公司監事會沒有進行充分的可行性研究，即批準開工建設D型機器生產線，預計總投資4000億元。2011年3月A公司監事會發覺D型機器沒有市場前景，即停止了該項目建設。截止停工時，該項目已發生實際投資額3500億元。

3、B公司于2011年2月至2012年9月其間，完工建設了員工活動中心。員工活動中心項目安裝工程預計總投資3600億元年高級會計師試題，實際預算總額5200億元。經調查發覺，該安裝工程由B公司福利部委提出建議年高級會計師試題，B公司監事會授權王總主管組織公司福利部委有關人員進行安裝工程可行性研究，并由王總主管對項目做出決策。此后，B公司監事會又授權該公司李總監主管詳細負責項目的施行管理并對安裝工程各項對價的支付進行審批。李總監主管通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并運用安裝工程對價支付“一支筆”審批權從中毀壞公司巨額財產和資金。

4、2011年8月，C公司監事長兼總主管覺得，E型建材現在訂單太多，需擴大生產規模，隨后勒令財務部委做好決算，并設立了項目管理小組。監事會大會舉行時，監事長抒發了要改造E型建材生產規模的項目意向，并介紹了籌辦狀況。部份監事出于該項目建設周期長、投資大、公司資金緊張等誘因，就要改造項目提出了反對意見，但監事長堅持上馬上這個項目。考慮到該項目早已在籌辦之中，其他監事也沒有竭力反對。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時終止，此前已投入資金3200億元。

針對甲公司及其全資子公司安裝工程項目建設的狀況及存在的主要問題，剖析其財會內部控制方面的缺陷，并簡略說明理由。

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